2017年5月20日，在長江證券“周期輪回，守道鏗鏘”大宗策略會上，鐘鼎創投合伙人尹軍平先生針對物流行業發表了《中國物流迎來行業整合的黃金十年》的分享。
　　鐘鼎創投是物流供應鏈領域頂級的投資機構。在聯合創立鐘鼎創投之前，尹軍平先生曾擔任天一證券收購兼并部總經理，在并購整合、上市公司資本運作、不良資產處理領域經驗豐富。
　　尹軍平先生是鐘鼎創投物流板塊負責人，對國際國內物流格局及趨勢有深刻理解，主導的投資項目包括：德邦物流、優速快遞、福佑卡車、則一物流、美設物流、天元集團、金鋒物流、匯通天下、泰德煤網、易才集團、票易通、北科歐遠、中聯利信等。
　　尹軍平認為：中國物流的發展階段與美國90年代初這一節點十分相似，尤其是傳統物流領域。隨著順豐、德邦等物流巨頭的陸續上市，中國物流正在走美國90年代初類似的道路，即核心企業將通過并購整合來擴張網絡和實現業務綜合化，平臺化企業將大量聚合小微物流企業及個體從業者。中國物流正迎來行業整合的黃金十年。
　　一、中國物流行業并購大幕已開啟
　　美國物流行業從90年代初開始進入并購時代，并購次數、金額逐年上升。從90年代初開始一直到現在，美國每年都有上百起并購案例發生，每年的并購交易額都超過百億美元。
　　對比中國，隨著“三通一達”、順豐、德邦等的陸續上市，整合大幕已然開啟。我們看到，行業內并購標的也在快速增加，一方面第一代物流企業家已到退休年齡，而很多二代不太愿意接班；另一方面，80、90年代出生的企業家家族觀念沒那么強，很多企業家創業成功后并不介意通過并購退出。
　　二、國際物流巨頭的發展史就是并購史
　　縱觀美國物流行業，UPS和FedEx等物流巨頭的的發展史就是一部并購史。2000年至今，UPS和FedEx營收增長中超過一半來自于并購。梳理其并購過程，發現UPS和FedEx的并購策略及路徑大致類似：
　　（1）Fedex和UPS的并購路徑：從快遞到零擔、整車、供應鏈，從國內到國際；
　　（2）傾向于并購細分龍頭；
　　（3）在每個細分領域往往只收購一個公司，收購之后通過運營優化讓其實現自身增長；
　　（4）并購完成后實現品牌融合。
　　以FedEx為例，1998年，航空快遞老大FedEx為進入地面包裹領域以挑戰UPS，以23億美元收購CaliberSystem，獲得其在北美陸運快遞的網絡，后來發展成Fedex Ground。收購后的融合非常成功，如今Fedex Ground銷售額超過140億美元，創造的利潤占到整個Fedex的近半，行業地位僅次于UPS。
　　而地面包裹巨頭UPS于2001年以4.5億美元收購FritzCompanis，獲取其空運網絡，大舉進入航空快遞領域。UPS和FedEx雖然業務起步不一樣，但通過并購最終都實現了業務綜合化及全球化。
　　物流整合的驅動力主要有四個方面：
　　（1）網絡效應：網絡越大，成本越低，而客戶體驗越好。
　　（2）IT系統、場站、運力等資產可以共享：業務綜合化可以提升資產的使用效率
　　（3）大客戶一站式服務需求
　　（4）市值管理（中國資本市場一、二級市場高差價5年內還會存在，資本動力足夠大）
　　三、中國物流企業的并購策略、路徑、節奏有所不同
　　中美并購還存在較大差異。統計美國本土的物流整合案例，發現其整合成功概率高于其他行業，也大大高于中國。2000年初以來，國際物流公司在中國曾掀起一股并購熱潮，如TNT收購華宇，DHL收購全一快遞，YRC收購佳宇等，但大部分以失敗告終，究其原因，主要因為對中國水土不服：
　　（1）中國公司家族色彩濃，融合難
　　（2）缺乏職業經理人隊伍
　　（3）規范化程度低，規范成本高，財務真實性差
　　因此從總體上來說，在中國收購運作型物流公司的風險很大。
針對以上問題，為提升并購整合成功概率，尹軍平建議：
　　（1）在選擇潛在標的時，重點考察財務真實性，職業化水平、規范化難度
　　（2）先參股磨合一段時間，再考慮收購
　　（3）優先考慮優秀VC、PE投資過的項目
　　并購整合策略及路徑選擇與競爭格局密切相關。隨著“三通一達”、順豐、德邦、百世等物流巨頭陸續上市，中國物流也進入“戰國時代”。順豐因高端商務件定位而處于有利位置；京東物流、菜鳥網絡因其生態的力量潛力巨大，向上沖擊順豐，向下壓迫“三通一達”。而“三通一達”是伴隨電商的風口野蠻生長而起，同質化競爭日趨激烈，未來的挑戰很大。處于不同位置，企業的并購策略、路徑、節奏會有所不同。但同處“戰國時代”，國內物流巨頭們的戰略重心應該圍繞性價比、擴流量、業務綜合化、國際化四個方面展開，而且優先順序不能顛倒：
　　（1）性價比：聚焦快遞產品性價比，在組織、人才、IT、網點優化、自動化設備方面投資或并購。
　　（2）擴流量：給快遞產品導流，聚焦擴大快遞規模，如在跨境、城配、倉配領域進行布局。
　　（3）業務綜合化：快遞業務取得競爭優勢后，再發力物流綜合化，根據國際經驗，提供標準化產品的快遞公司內部孵化快運、整車、倉儲、供應鏈業務很困難，建議主要通過并購來實現。物流綜合化實質性推進預計會在三年以后。
　　（4）國際化：國際化大潮預計要五年之后
　　四、并購整合能力是物流企業未來的核心競爭力
　　2011年開始，XPO公司陸續收購了15家物流上市公司，涵蓋多式聯運、國際貨代、零擔、整車、3PL等細分，公司市值6年間增加了近10倍。這是物流上市公司進行行業整合的典范，值得中國物流上市公司借鑒。
　　XPO公司并購過程如下：
　　階段1：圍繞客戶健全物流業務線
　　階段2：延伸出供應鏈服務，做深客戶
　　階段3：優化業務線，海外擴張
　　XPO公司并購整合的邏輯：
　　·為核心客戶提供一站式服務，客戶與產品的疊加效應
　　·實現倉儲、運力等資產共享，提升資產效率
　　·網絡價值
　　XPO公司的并購技巧、整合手段值得學習：
　　（1）利用杠桿和交易結構來減少并購中的現金支出；
　　（2）與專業投資機構合作，尋找合適并購標的；
　　（3）大力投資IT系統，保障業務線的管控和協同；
　　（4）總部統一調控的銷售團隊，保障業務和客戶融合。